作为一个项目负责人，一定要明白这个工作最无非的就是要明白什么是因地制宜、因势利导；只有合适的，没什么叫对的，什么叫错的。项目负责人最避讳的就是有完美主义偏向，特别是在就是指做到技术人员名门的，讨厌找寻标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。
项目负责人在接掌一个新项目的时候，首先要尽量地多从各个方面理解项目的情况，如：1、这个项目是什么项目？明确大约做到什么事情？是谁明确提出来的？目的是解决问题什么问题？项目前期对工程情况理解的越详尽，工作做到的就越精细，后面的吃惊就越多，项目的风险就就越小；2、这个项目里涉及哪些方面的人？如投资方、建设方、项目竣工后的运营管理方、技术监督方等等。项目负责人必须理解每个方面的人对这个项目的观点和希望是什么。
事前理解各个方面对这个项目的观点和希望，可以让你在做到项目碰到问题的时候，就每一件事情具体分析哪些人会在什么方面反对你，哪些人会出于什么目的赞成你，从而提前准备牵头朋友去对付敌人，让事情向你所期望的方向发展。没总有一天的朋友，也没总有一天的敌人，只有完全一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要忘记的；3、基本理解了客户的情况后，下面的事情就是理解自己公司各方面临这个项目的观点。首先是高层领导否推崇，这个要求了在你必须资金、人力等资源反对的时候，公司否不会根据你的拒绝获取最有力的反对。领导口头认同是说道反对的，但你必须做到的是理解公司对这个项目的实际希望，是想要把项目越做越大还是只想赚到点钱？是想要做到样板工程还是索性想要敷衍了事。
公司领导（特别是在是高层领导）对项目的态度要求了你做到这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做到项目计划产生必要的影响；4、在做到整体项目计划前，还要大体计算出来一下你手上的资源。首先是时间。现在市场竞争十分白热化，有一些项目不会拒绝在完全不有可能已完成的时间范围里已完成。
对于这一点，你在做到项目的风险掌控计划的时候要充分考虑。其次是人员。根据项目支出和有心经验，大体计算出来一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司否有人，否能几乎归这个项目用于，否必须另外聘用一些人员，聘用的打算工作要尽快启动。
最后就是一些设备的打算。项目所须要大件关键设备生产周期很长，所以要尽快订货，以后不管再次发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5、是到做到总体计划的时间了吗？不，你现在早已告诉了客户的目标和你手上的资源，那么做到计划以前，你还必须和你的领导和客户充份交流资源的问题。
因为很多资源是还不具体的，你必须写出一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的市场需求情况。如果一些问题无法获得解决问题的话，将再次发生什么样的后果。如果资源过于，就要高层转变策略，减少对这个项目的投放。甚至在条件许可的情况下，有些公司不会退出这个项目。
总之，没有人能已完成一个不有可能已完成的任务，如果项目负责人无法尽快找到风险，那么就不能去当烈士了。6、明白了要做到哪些事情和你手上的筹码以及你做到这个项目的总体策略，现在是正式成立项目小组的时候了。很多项目负责人都没自己自由选择组员的权利，那么，就尽可能充分发挥你的影响力去找寻那些你想的人吧。
成员的构成根据项目有所不同，差距较小，很难有什么明确拒绝。7、现在你要面临三群人你的领导、你的组员和你的客户，和这些人交流，让他们告诉你想怎么做，什么时候要他们做到什么打算这些事情将是你的主要工作。
8、好了，做到了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是椅子来做到计划的时候了。这一节，给定去找一本项目管理的书都会说道得比我好，所以我就较少写出一点，说道一些自己的体会就是了。首先是去找几个关键组员，比如给排水专业工程师、暖通专业工程师、电气专业工程师、土建专业工程师、资料员等等，研究一下如何来已完成这个项目，比如项目可以分为几个单项工程？每个单项工程又可分成几个最重要的工程节点。
这里要特别强调一点：已完成一个目标有很多种方式，你要中选一种你最熟知的，而不是看起来最极致的，这个思路不会让你的项目增加很多风险。有时候客户不会被某种新技术感动，坚决要你使用那种新技术，你就应当告诉他：你中选我做到这个项目，就应当允许我使用自己最喜欢的方式做到事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为倒是的人还不多，我不期望你沦为第一批受害者。使用一个计划不会让你的工作更为具体，比如用微软公司的Project软件，你填上完了表格以后，就可以告诉这个项目有多少件事情要做到，每一件事情必须什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，已完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫作甘特图的形式展现出出来。你做完这个表格以后不会惊讶地找到，甘特图上项目的完结时间不会相比之下领先于你的计划完结时间（签合同的人总有一天会再行征询你的意见的）。
当然，习过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再行优化也不有可能把这些东西决定到计划的时间完结。如果你没有遇到这个问题，在我恭贺你滚了一个精彩活之前，请求你再行去证实你否罗列了所有要做到的事情和准确评估了他们所必须的时间。
这时候，你就要考虑到壮烈牺牲一些任务的时间（也意味著质量）了。按照什么标准壮烈牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提及过的战略。我的经验是如果你什么都赶工程进度，其结果有可能就是十件事情你一件也没有作好，看看多么告终啊。
所以，把资源转回你熟知和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件制成了精品，三件已完成，还有四件因为某些原因延后，成绩单否靓丽了很多呢？战略要求优先级，而准确排序事情的优先级是一个项目负责人能力的主要反映。好，现在项目早已已完成了前期工作，理解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制订了项目的策略，然后编成了项目的整体计划，项目转入实行阶段。转入这个阶段反而是项目负责人较为空闲的时候，不像前期的时候项目负责人要象记者一样四处和有所不同的人认识，搞清楚他们在说什么，希望猜测他们在想要什么和他们的确实目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目负责人往往自己也是一个资源，要做到很多事情，这时候反而比谁都厌。
项目负责人这段时间的主要工作是维持和客户领导以及自己领导的交流。和客户领导交流时尤其要留意，除非你必须对方给你反对，那么你才必须谈得明确一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要大力一些，千万不要说道一些领导不懂的细节，比如：王经理，最近项目工程进度还算数长时间，就是常常再次发生一些成品损毁的情况。和自己的领导汇报也要留意这个问题，除非他是一个技术高手，你必须他的技术经验，否则一般就汇报工程进度否长时间以及有问题时你的对策和想就可以了，有些必须他反对的地方，比如资源调用必须说道详尽一点。和项目组员召开，除了一些项目工程进度追踪会议以外，还有很多讨论会，必须大家用头脑风暴方法得出解决问题。
参会人员很多都是技术人员，他们的特点是侧重细节、缺少大局观、有点消极悲观、自尊心强劲（如果总结得不对，青睐大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责管理明确提出问题和记录下他们的观点，千万不要做到评判者的角色。一个问题，有很多方面，从有所不同的看作，现象是几乎有所不同的，看看盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往通晓一个方面，就自己的角度公开发表看法，除非一些很尤其的情况，你都应当指出，他们明确提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。
你的聪明才智是掌控事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出结论一个适合的（而不是准确的）方案。所以，在会议上，你要充份认同每一个人和他的意见，赞不绝口那些意见托得较为好的人，千万不要把会议带进无休止的争辩（你要让大家告诉事情不是非黑即红的，而是多元的，唉，我们的教育纳吉的祸）。
会后，你自己写出文档，做到要求。会议上大家的面子都被照料了，大自然实行一起的阻力就小，如果还有意见的，你就私下去找他闲谈，如果还无法劝说他，你就要让他明白，因为你负责管理这个项目、你担任风险，所以，这个优先级应当你来辨别。
的组织中的高层，并未必水平不会比一般的成员低，但是，他要分担的组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的辨别认同比辖下强劲。在施工过程中，内部管理还要留意的一点是时刻特别强调以竣工验收为目的的思想，每个任务的最后可交付给成果一定要是可以被检查的，时刻考虑到如何检查结果、如何向客户交付给是项目负责人仍然要留意的事情，我听闻有些杨家项目负责人获得项目是倒排计划的，即首先看如何竣工验收和竣工验收标准，然后要求工作计划。很多项目开始了很久，还不告诉如何竣工验收，那么这个项目出有问题的可能性就相当大了。
做到项目就是为了竣工验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在代价那么多劳动后获得结果。对于市场需求天天逆的客户，你就一定要事前作好规矩：a）统一联系人:建设方登录一个人和项目组展开交流，无法张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不完全一致，那你只有触怒领导的自由选择了，所以，项目的最初就要以定好规矩，我项目组只何谓一个的意见，有什么拒绝你们内部再行统一再行和我讲，我想接踵而来你们内部部门之间的对立之中；b）所有工程量、施工工艺、材料、工期等更改全部要有书面签署证书，这点切记！这样做到好处多多。对于客户来说，嘴巴动最便利，一会拒绝这样做到、一会拒绝那样做到，当真是你们做到。
这时你一定要留给书面文件并签署盖章，只有获得了书面文件，在工程承销时才能拿回自己奖赏的那部分钱，否则的话客户口头许诺的许多更改费用你是一分也要不回去的。.。
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